En el proceso de transformación hacia una organización Lean, existen numerosos factores y variables a tener en cuenta que, aunque puedan parecer baladís, determinarán el resultado del proceso, y podrán echar por tierra las mejores intenciones. En el siguiente artículo, os explicamos cuáles son las principales claves a tener en cuenta para lograr alcanzar la meta de la Transformación Lean con los mejores resultados, sorteando en el camino posibles retrasos, deficiencias, errores e incumplimientos:
Toyota Production System es, para nosotros, mucho más que una herramienta. TPS es nuestra forma de entender la organización, nuestros valores, estrategia, forma de trabajar…En definitiva, es nuestra Cultura.
Cuando buscamos transformar una organización a Lean Manufacturing o TPS, no solo buscamos implementar una serie de métodos, sino cambiar la mentalidad de la organización, su cultura.
Pero la cultura es un concepto hasta cierto punto intangible, compartido entre todas las personas que conforman la organización, y como tal, no es posible implantar una cultura al igual que haríamos con una máquina o equipamiento, el cual, una vez instalado, será muy difícil que vuelva de donde ha venido:
Para cambiar la cultura de la organización debemos convencer a las personas, lograr que crean en la metodología y que nos ayuden a extenderla. Pero no solo, muchas de los métodos que buscaremos implementar requieren de la cooperación y el apoyo de los trabajadores. Conceptos como Kaizen, Standardized work, Jidoka o Genchi Genbutsu, que son parte de Lean y TPS, requieren de la colaboración estrecha de las personas por lo que, sin un respaldo unánime de estas por la cultura Lean, no podremos lograr la transformación.
Aún así, hemos de tener claro que no podemos convencer a todo el mundo. Siempre habrá agnósticos dentro del grupo, y claros detractores, pero debemos convencer a una mayoría si queremos que la transformación prospere.
E aquí una de las labores más complejas en nuestro proceso de transformación. Es difícil explicar qué pasos debemos seguir exactamente para lograr este punto. No obstante, podemos enumerar una serie de factores que no nos ayudarán a lograrlo:
Las presiones y amenazas no serán de ninguna manera, la forma adecuada de convencer a nuestros equipos de las nuevas metodologías. De la misma manera, reforzar la importancia de la transformación, tampoco nos ayudará a lograr el cambio. Darle un aire nuevo a las instalaciones, situar algunos carteles o pancartas con mensajes cautivadores puede ayudar, en el corto plazo, a darle más relevancia al proceso de transformación, pero no será definitorio a la hora de convencer a los involucrados de los beneficios de trabajar de una nueva manera.
Es más, si anteriormente ha habido otros intentos, buscar el compromiso y el convencimiento de los empleados utilizando las mismas técnicas puede ser incluso contraproducente.
En definitiva, para convencer primero debemos hacerlo con el ejemplo, y no con las palabras, y sin duda alguna debemos hacerlo con los resultados. Estos serán los que hablen por nosotros, y nos permitan generar la confianza en las nuevas herramientas.
Los primeros pasos de la transformación serán, a todas luces, esenciales para convencer. Por eso, empezar de forma focalizada, en un entorno más pequeño, más fácil de controlar será muy posiblemente un buen approach. Elija una zona no muy extensa, pero relevante, donde la probabilidad de éxito sea alta. Si logra un pequeño éxito en un corto periodo de tiempo, éste le servirá para avalar los siguientes pasos, y le permitirá generar poco a poco la confianza buscada.
No logrará convencer sino involucra a las personas.
Otro punto esencial para lograr el éxito de la transformación Lean es involucrar a los trabajadores. En definitiva, son los trabajadores los que tienen un conocimiento más exhaustivo de la organización, ya que están cerca del Gemba. Además, no hay mejor forma de convencer que permitirles a ellos mismos tomar las decisiones, formar parte de las soluciones, participar en el cambio.
Cada grupo dentro de la organización, cada equipo o departamento puede tener incentivos diferentes en base a sus objetivos o responsabilidades. Por eso, es posible, que unos grupos tengan intereses en el cambio, mientras que otros no los tengan.
Es importante, al menos, comprender estas diferencias, y buscar que todos los grupos involucrados compartan los incentivos comunes, sin perjudicar los particulares.
De esta forma, ningún grupo de trabajo tendrá intereses encontrados con los objetivos de la transformación y serán menos reacios a cambios por la naturaleza propia de su trabajo.
Los líderes están acostumbrados a dirigir a otras personas y, por lo tanto, a delegar tareas en ellas para lograr los objetivos. No obstante, la cultura no se puede delegar, y son ellos mismos los que deben dar el paso adelante y dar ejemplo al resto. Sin el compromiso activo de la Dirección y el impulso de los cambios, será muy difícil convencer y lograr el cambio.
Por eso, los líderes también deben entender Lean, comprender la filosofía y el método. De esta forma, transformar sus áreas de competencia no será una tarea más a delegar, sino que será su principal cometido.
Finalmente, establezca objetivos cuantificables y defina deadlines temporales para comprobar los resultados y redirigir en caso necesario.
Los objetivos cuantificables nos permitirán saber de forma objetiva si hemos tenido éxito en la implantación de las herramientas y métodos o no. Los deadlines nos darán una barrera temporal frente a la que trabajar. En ausencia de estos dos puntos, habrá opiniones contrarias al éxito de la implementación, y no tendremos argumentos o razones objetivas para rebatirlos. Además, la falta de fechas claras de cierre y revisión, demorarán los entregables lo que aumentará el riesgo de no llegar a tiempo o caer en la procrastinación, lo que, sin duda, dificultará llegar a lograr los resultados.
En resumen, la transformación Lean no es un proceso invariable, y dependerá de numerosos factores, a veces más o menos subjetivos. La cultura necesita de las personas para cambiar, y es en ellas en quién debemos centrarnos principalmente para lograr el éxito de la transformación. Por eso TPS, a través de conceptos como el Mendomi, el Hitozukuri, o las actividades Kaizen y otras muchas metodologías, tiene en los trabajadores su pieza angular.
Y usted, ¿necesita ayuda en la transformación Lean?