Hoshin Kanri es una metodología utilizada en Toyota para la gestión estructurada de la estrategia y el control de los objetivos a través de los diferentes niveles jerárquicos de la compañía con el fin de lograr un despliegue y control de la estrategia efectivo y de éxito, que permita alcanzar los resultados esperados.
El término Hoshin Kanri es un término japonés. La primera palabra “Hoshin” hace referencia a la “táctica”, el “plan” o el “camino”, pero también se puede traducir como “brújula”. La segunda palabra “kanri” se atribuye a los términos “control” o “gestión”. En conjunto es posible interpretarla de una forma literal como el “control de la brújula”, en referencia a la gestión y control de la estrategia.
Históricamente, Hoshin Kanri comenzó siendo lo que hoy llamamos “gestión por objetivos” o “Management by objectives” (MBO), como la popularizaría Peter Drucker en su libro “The practice of Management” en 1954.
La gestión por objetivos es realmente más antigua, y se remonta a principios del siglo XIX, a pesar de ser hoy en día una metodología estratégica bastante extendida.
La gestión por objetivos comienza con la definición de objetivos específicos al nivel más alto de la jerarquía en una organización, objetivos que a su vez sirven como base para el desarrollo de los objetivos para el siguiente nivel jerárquico en la compañía, y estos a su vez, para el siguiente, hasta alcanzar los niveles necesarios. La intención detrás de esta metodología reside en que los objetivos en los diferentes niveles soporten a los objetivos inmediatamente superiores y le den a la organización una visión y dirección unificadas.
Toyota también la puso en funcionamiento con la implementación de TQM alrededor de 1960, aunque en combinación con otras herramientas como la gestión crosfuncional, que buscaba integrar a los diferentes departamentos en los diferentes procesos a través de la cadena de valor.
Tras la crisis del petroleo en los 70, el foco en la calidad estaba decayendo, y los líderes y managers de la organización habían perdido la visión global y de largo plazo que había caracterizado su éxito, en favor de los problemas del día a día.
Como respuesta, Toyota creó un programa con el fin de reconducir la situación y devolver la visión estratégica a sus equipos operativos, involucrando a los líderes en el desarrollo de sus propios Hoshin Kanri, y siguiendo la metodología A3. Debían analizar cuáles eran sus objetivos más importantes, y planificar, ejecutar y revisar el resultado de la implementación para cada uno de ellos. Cada 6 meses, cada manager revisaría su Hoshin Kanri con su responsable superior, poniendo foco en las causas de los problemas y en las necesidades para el desarrollo de los equipos a cargo del manager responsable del Hoshin Kanri. Este programa permitió realinear a los líderes en una visión global compartida, y aunque no duró mucho, devolvió el foco a lo importante, y dejó una estampa que hoy en día sigue en vigor.
A diferencia de lo que se pueda creer, Hoshin Kanri se basa en herramientas básicas de trabajo, que ya hemos visto en anteriores posts del blog: las listas de tareas y el ciclo PDCA.
No obstante, y a pesar de que estas herramientas puedan parecer sencillas, la complejidad recae en el empeño y la continuidad en cumplir lo previamente decidido.
Hoshin Kanri es una herramienta muy útil, pero como muchas otras herramientas Lean y TPS, solo funciona si se mantiene en funcionamiento a lo largo del tiempo. Poner en marcha un Hoshin no sirve de nada si posteriormente no lo mantenemos vivo, si no lo revisamos de forma recurrente.
El poder de Hoshin kanri reside en el foco en los objetivos importantes.
Una de las partes más olvidadas de PDCA son los 2 últimos pasos. Revisar el avance del Hoshin Kanri es crucial para lograr el éxito. Esta revisión no solo sirve de ayuda al líder, sino que ofrece información del estado actual al superior, que puede ser necesaria para la revisión de su propio Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri puede usarse de forma individual, pero su potencial se descubre una vez implementado en los diferentes niveles jerárquicos de una compañía.
Habitualmente, el uso de esta metodología implica el desarrollo escalonado de los Hoshin Kanri para cada nivel jerárquico, partiendo del Hoshin Kanri principal, en el nivel superior, que se caracterizará por mostrar:
Desde el Hoshin Kanri de primer nivel, los objetivos se derivan hacia los Hoshin Kanri de la jerarquía inferior de forma escalonada, creando un vínculo entre jerarquías y permitiendo alinear a toda la compañía en torno a una visión y objetivos claros y compartidos.
En general, el uso de Hoshin Kanri a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos de la compañía permite un mejor despliegue de la estrategia. No obstante, el simple hecho de identificar, priorizar y monitorizar el avance de estos objetivos no hará que se implementen de forma mágica.
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