Ir al Origen – el “Genchi Genbutsu”

Toyota Material Handling - 18 septiembre 2019

La mejor forma de asegurar que alcanzamos la máxima eficiencia es ir y observarlo por nosotros mismos. Esta es la idea detrás de Genchi Genbutsu, un concepto que forma parte del Toyota Production System.

Genchi Genbutsu en el TPS

Genchi Genbutsu, en castellano “ve y observa por ti mismo” es un principio básico que define la mejor práctica para resolver un problema: ir y observar el lugar o proceso donde se ha detectado el problema. De esta forma podremos resolverlo de forma más rápida y eficiente, entendiendo todas las implicaciones, confirmando los hechos y analizando las causas raíz de este.

En definitiva, el término Genchi Genbutsu, sugiere que para entender de forma verdadera la situación, primero hemos de visitar el lugar en persona. Toyota Production System otorga al lugar de trabajo una alta relevancia, de tal forma que, si se produce un problema, el lugar donde ocurre es pieza fundamental para entenderlo de forma correcta.

La naturaleza del concepto se basa menos en la parte física y más en la concienciación de las implicaciones de cualquier acción en un entorno tan relevante en la aportación de valor.

Otro término muy relacionado con Genchi Genbutsu es el término Genba, o Gemba, que identifica el lugar donde sucede la acción o donde se añade el valor añadido, ese lugar al que debemos ir y observar.

Los círculos de tiza

Estos dos conceptos, en resumen, fueron la base de una conocida práctica llevada a cabo por nuestro precursor, Taiichi Ohno, los círculos de tiza. Buscaba concienciar a sus empleados acerca de la importancia de estos dos términos utilizando los Círculos de tiza o Chalk Circles.

taiichi ohno precursor tps

Para ello, asignaba a sus empleados la tarea de permanecer dentro de un círculo de tiza pintado en el suelo de la planta de producción y observar el lugar de trabajo, no 15 minutos o media hora, sino hasta todo el día en algunas ocasiones.

El objeto de esta práctica no era la de identificar los problemas que pudiesen ocurrir, sino la de concienciarles del hecho de que, sin ir y observar personalmente, en muchas ocasiones desconoceremos lo que está ocurriendo realmente.

Con el fin de no influenciar la observación, Taiichi Ohno no solía buscar feedback después del ejercicio, puesto que el fin de este era tomar conciencia de la importancia de trabajar y liderar con hechos y no con las opiniones o percepciones de terceros.

Los Gemba walks

De este concepto también deriva otra de las prácticas más extendidas entre gestores y directivos de alto nivel en las organizaciones con una fuerte orientación Lean: los “Gemba walks”.

Este concepto, una vez más, sugiere hacer uso del "Gemba" o terreno como lugar de gran valor. En este caso, la práctica busca que los líderes de la organización incluyan el Gemba en sus rutinas diarias, de forma que lideren con el ejemplo, promuevan la cultura de mejora continua, conozcan el día a día del lugar donde se genera el valor añadido de la organización, y por supuesto, se familiaricen con sus problemas.

Pero no solo debemos “caminar” sin mayor propósito. Debemos tratar de familiarizarnos con los procesos, comprender lo que ocurre, distinguir las situaciones anormales, preguntar por los posibles problemas, observar detenidamente y localizar oportunidades de mejora.

La finalidad de esta práctica no es la de solucionar los problemas, emitir juicios o dar órdenes para cambiar los resultados, sino la de generar el espíritu de detección y mejora continua que finalmente permita solucionar los problemas en los procesos de los que la organización en conjunto es responsable.

Y no solo esto, también debemos felicitar a los equipos cuando los resultados del trabajo son positivos. Estos “paseos” nos permitirán fortalecer nuestra relación con los colaboradores y detectar tareas de no valor añadido, tendencias que corregir, problemas que no han sido analizados, pero también buenas prácticas y puntos de interés…

Durante estos paseos los líderes deben ser capaces de detectar los problemas derivados de las estructuras verticales y aprovechar estas mismas para optimizar los flujos y procesos sin perder la visión horizontal de la cadena de valor.

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