La mejor manera de analizar el éxito (o el fracaso) de un proyecto es inquirir en un caso real. Profundizar en cómo ha funcionado la implantación de, en este caso, Toyota Production System en una empresa. Repasamos a continuación, un proceso verídico (y aún no terminado) de cómo Lean Manufacturing puede cambiar el modus operandi en una compañía del sector de la automatización.
Toyota Production System en la empresa
Primero transformó la forma de trabajar en Toyota Material Handling y ahora lo hará con todas las empresas que llamen a su puerta. Toyota Production System (TPS), mundialmente conocido como Lean Manufacturing, es el mejor sistema para optimizar los procesos de tu organización y dar un paso imprescindible hacia la máxima eficacia y eficiencia.
“Aquí se hacían cientos de horas extras cada mes, y ahora no se hace ninguna”. No es una frase publicitaria ni un enunciado pretencioso. Son las palabras de alguien que ha visto como Lean Manufacturing transformaba su lugar de trabajo.
Nuestro entrevistado es responsable de Montaje en una empresa del sector de la automatización (con tres plantas productivas, sitas en Holanda, Estados Unidos y España) y Project Manager de la implantación del TPS en la fábrica española.
Su función es vital, puesto que es el encargado de transmitir en su empresa la instrucción que ha recibido en Toyota. De su comprensión y capacidad didáctica, por tanto, depende, en gran medida, la consecución de los objetivos perseguidos: “La misma formación que recibo yo es la que transmito aguas abajo. Utilizamos incluso las mismas herramientas o dinámicas de juegos”, comenta.
¿Cómo se implanta Toyota Product System?
El proyecto consta de 10 módulos y, en la empresa en cuestión, actualmente están en el octavo. Comenzaron el proceso de instauración del Lean Manufacturing en febrero de 2019, con el objetivo de que estuviera finalizado en 2 años. Pero ya se sabe que la pandemia lo ha dilatado todo. Hasta ahora, eso sí, “está siendo un éxito”, subraya el Project Manager.
El primer paso siempre es hacer una auditoría de la empresa para saber de qué punto se parte. Ese análisis se repite durante todo el proceso, y, obviamente, al final de él, puesto que evaluar su efectividad es una parte imprescindible del mismo.
El aprendizaje como tal empieza con el módulo de 5S, en el que se busca mejorar la eficiencia a través de la eliminación de lo innecesario, del desperdicio del proceso productivo. “Limpiar, poner orden, y estandarizar”, afirma.
Sucesivamente se van completando los módulos, tanto en lo que tiene que ver con la formación, como en lo que se refiere a la transmisión de la misma a los trabajadores y trabajadoras de la empresa.
La vigilancia por parte de Toyota no cesa, y es algo que se agradece: “Hacen un seguimiento continuo, y eso es clave. Nos dan siempre acompañamiento, revisan la aplicación de los módulos anteriores y avalúan qué debemos mejorar o cambiar. Si algo no se está haciendo bien, lo reflejan a través de informes que comparten con la organización para lograr los cambios”.
¿Qué aporta Lean Manufacturing a su empresa?
“Orden”, responde sin dudar el Project Manager. “Ahora entras en nuestra fábrica e impresiona, dicen que estamos jugando en la Champions League comparados con empresas de nuestro entorno. Tenemos un ambiente de trabajo pulcro, ordenado, limpio... Y a todos los niveles, en cada cajón, en los armarios, cada cosa está en su sitio”.
Todo esto, explica, les lleva a ser mucho más efectivos y eficientes. “Hacemos más con el mismo personal que teníamos hace dos años”. Además, afirma, se han bajado los costes y todo funciona de manera más rápida y fluida.
El TPS les ha inoculado esa mentalidad de mejora continua, kaizen, que tan importante es para el buen funcionamiento de una empresa. Pero también, asegura, “una mejora de la calidad, reducción de stocks, transparencia en la información para que esta llegue a todos de manera clara...”.
A título personal también afecta: “No sé el resto, pero yo he ganado calidad de vida, veo mucho más a mi familia. Antes vivía en la empresa”.
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¿Cuáles son las principales dificultades que ha encontrado en el proyecto?
Sin embargo, no todo ha sido un camino de rosas. “Es un cambio de mentalidad, de filosofía, de paradigma, un cambio cultural”, destaca el entrevistado, “y siempre hay cierta resistencia a cambios profundos. De la capacidad para superar esa reticencia depende el éxito de este proyecto”. En su caso, no sin dificultades y con mucho qué hacer todavía por delante, lo están logrando.
A colación de lo anterior, la complicación para aplicar Toyota Production System depende, también, del lugar desde el que parta la empresa. “Hemos hecho un cambio muy grande y nos ha costado mucho entenderlo. Es más, aún hay quien no lo comprende”, afirma el project manager. De ahí la importancia de esa auditoria inicial.
En el caso de esta fábrica, señala, “partíamos de un sistema que era todo lo contrario. Un método que consistía en dedicarle todas las horas que hicieran falta, fines de semana incluidos y sacar las cosas sí o sí”. En definitiva, resalta, “la política de trabajo habitual en el siglo XX”.
Si no hay un convencimiento absoluto de cambiar, no se conseguirá
No es fácil extirpar unas costumbres tan enraizadas. Por ello, sostiene el entrevistado, “es imprescindible contar con el apoyo de los dirigentes de la empresa”. Para aceptar el reto de pilotar esta transformación que supone el Lean Manufacturing, puso una condición: “Necesitaba todo el apoyo de la dirección, porque si no hay un convencimiento absoluto, no se conseguirá. Yo tengo la suerte de que creían en el proyecto, y por eso está siendo un éxito”.
La incorporación del Toyota Production System en esta compañía aún no ha terminado. Restan fases importantes por delante, módulos imprescindibles para lograr la transformación. Pero hasta ahora, Lean Manufacturing ya le ha cambiado la cara a la empresa. En unos meses, ese viraje será completo.
