5S es, hoy en día, una metodología muy extendida y de sobra conocida. No obstante, a menudo observamos organizaciones que han fallado en su implementación, y personas que no creen en ella, debido a su involucración en puestas en marcha que han terminado sin el éxito esperado. La implementación de las 5S no es sencilla: a menudo la teoría difiere en gran medida de la práctica, y las soluciones o mejores prácticas a los problemas “reales” que en numerosas ocasiones se deben afrontar en su implementación son desconocidas.
El éxito de las 5s
Por otro lado, en muchas ocasiones, el verdadero valor de las 5S reside en que es una de las primeras herramientas a implementar, y su impacto o recepción (positiva o negativa) por parte de los trabajadores decidirá la posibilidad de continuar implantando otras herramientas o, en caso contrario, echará por tierra las posibilidades de continuar mejorando debido a la reticencia de estos con las ventajas que Lean manufacturing o TPS puede traer consigo.
Recordemos que en la mejora continua, las personas son uno de los factores clave, por lo que contar con su capacidad y su motivación será esencial. Por todo esto, conocer las claves para lograr el éxito en la implantación de las 5S es vital.
A continuación, hagamos un breve resumen de qué son las 5S:
Las 5S, un repaso rápido
Las 5s, como comentábamos en anteriores posts del blog, son:
- Seiri: Separar
- Seito: Ordenar
- Seiso: Limpiar
- Seiketsu: Estandarizar
- Shitsuke: Sostener
A menudo estas 5S son modificadas y adaptadas ligeramente por los equipos de mejora de las organizaciones que las ponen en práctica, con el fin de adecuarlas a las necesidades concretas de sus operaciones y equipos. Indiferentemente, estas modificaciones no deberían tener impacto en el resultado final, puesto que esta adaptación práctica, en definitiva, persigue el éxito de la herramienta.
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Pero, ¿por qué falla la implantación de las 5s?
Los ejemplos de implantaciones 5S fallidas son numerosas. Tan numerosas que, en muchas ocasiones, las personas que han participado en ellas piensan, alguien del equipo de management lo ordenó, pero esta herramienta, a diferencia de lo que inicialmente podría parecer, no ha traído nada bueno. ¿Cómo poder definir procedimientos exitosos? Algunas razones o causas habituales del fracaso de una implementación 5S son:
- Hacer sólo una parte de las 5S
- Empezar de forma muy masiva e incontrolada (pilotos)
- No involucrar a las personas en su desarrollo
- Poner en marcha el método con un único enfoque en reducción de costes
- 5S es orden y limpieza
- Mostrar la importancia de las 5s únicamente cuando hay una visita importante
- Entender 5S como un proyecto con fecha de fin
- No reservar el tiempo necesario para su implementación
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¿Cómo lograr el éxito de las 5s, y su conservación en el largo plazo?
No haga un proyecto 5S
Las 5S deben ser un nuevo hábito para los equipos involucrados. No debe ser un proyecto con fecha de finalización. De ser así, tarde o temprano las áreas volverán a su situación inicial, y la opinión general será la de que 5S no es una metodología interesante o que aporte un beneficio, tanto para los trabajadores como para la dirección.
Defina con precisión los espacios objeto de 5S
Es importante tener en cuenta el valor que las 5S pueden aportar a un espacio de trabajo. 5S, como herramienta, aporta un gran valor en espacios compartidos, donde un grupo amplio de personas trabajan y comparten herramientas y otros elementos. Al contrario, en espacios individuales u ofimáticos las 5S no aportan un gran valor añadido.
Además, si su caso parte desde 0, un comienzo demasiado ambicioso, pero sin los recursos necesarios para controlar, monitorizar y señalar aquellas deficiencias en la implantación pueden llevar a una implantación deficiente que termine por ser fallida.
Será mejor realizar un rollout controlado, monitorizando de forma analítica cada zona, y garantizando los recursos materiales, de tiempo, y humanos, necesarios para lograr una implantación fructífera y con aporte de valor, tanto en las personas como en los procesos.
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Involucre a los equipos
Las personas en los lugares de trabajo donde se aplicará 5S son esenciales en la implementación de la metodología. En gran medida, la metodología tiene como último objetivo, la formación y desarrollo de los equipos, en la búsqueda de generar una cultura de control, medición y mejora transversal y colaborativo.
Además, son estas personas las que pueden aportar una mayor experiencia para decidir la mejor forma de ubicar las herramientas o equipos y de qué forma hacerlo.
Involucrarlas generará, además, un sentido de pertenencia de las soluciones adoptadas y facilitará con ello la sostenibilidad de las 5S a largo plazo. De esta forma, será más sencillo responsabilizar posteriormente al equipo de sostener y mejorar las áreas en las que previamente han trabajado.
5S requerirá de una gestión exquisita de constancia y empeño
La clave de las 5S no reside en la ejecución de las 3 primeras S, que pueden considerarse más técnicas, y con las que los equipos operativos suelen estar más familiarizadas.
Son las dos últimas S la clave para el éxito del método. La estandarización y la sostenibilidad serán las que marquen el devenir de la metodología, y del nivel de involucración a todos los niveles. Estas dos últimas S requieren de un nivel de gestión que no siempre está presente en el gemba a pesar de ser una cualidad sinequanum en un líder, y que es requisito esencial para lograr el éxito de la metodología. Es necesasrio un esfuerzo constante por mantener las 5S de un espacio de trabajo en condiciones ideales, y por ello, es preciso, a menudo, repetir las primeras S con el fin de lograr esta sostenibilidad. Es entonces cuando la necesidad de competencias de gestión se hace más evidente.
Mantenga viva la metodología
Pasado un tiempo, los lugares de trabajo en donde haya implantado 5S cambiarán. Habrá necesidad de incorporar nuevos elementos, modificar el layout, las personas rotarán de puestos… Será necesario entonces retomar la ejecución de las primeras S para reevaluar y sugerir nuevas acciones de mejora y cambio.
