Método Just in time: qué es, orígenes y cómo se aplica

Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera de producir solamente lo necesario, en el momento oportuno. Esta metodología se ha extendido desde entonces convirtiéndose en un método de producción que busca maximizar la eficiencia y reducir los costes mediante la eliminación de desperdicios (muda) en el proceso. En este artículo repasamos en profundidad el método just in time: qué es, cuáles son sus orígenes y cómo se aplica en las organizaciones.

¿Qué significa el método Just in time?

Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda otorgó a la visión pionera de producir solamente lo necesario, en el momento oportuno. Se trata de una metodología de producción que busca aumentar la eficiencia y reducir los costes a través de la reducción o eliminación de desperdicios en el proceso.

"Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales sean producidos o entregados en la cantidad justa a cada momento, sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy tarde.

De forma puramente teórica, mediante el método "Just in time" los materiales deben llegar "justo a tiempo", exactamente en el momento en que se necesitan. Esto es válido tanto para los materiales adquiridos a terceros, entregados internamente en distintos puntos del proceso o procesados a través del flujo productivo.

Mediante esta visión lograremos aumentar el aporte de valor añadido en las tareas realizadas a lo largo de todo el flujo de producción, reduciendo las esperas, el sobrestock, los movimientos innecesarios,...

Just in Time: Un poco de historia

Según los recuerdos de Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores en Toyota en 1938, Kiichiro Toyoda utilizaba el eslogan “Just in Time” incluso antes del traslado de la producción a la planta de Koromo. El concepto Just in Time surge de la visión de Kiichiro Toyoda en aquellos años:

Creo que lo más importante es garantizar que no haya escasez ni exceso, es decir, garantizar que no haya más trabajo del posible ni más tiempo disponible del necesario para llevar a cabo la producción planificada. Sin falta ni exceso: que las piezas no “esperen”, sino que fluyan a través del proceso. Es importante que cada parte esté lista "just in time". Este es el primer principio para aumentar la eficiencia.

Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa época, explicó el concepto de Just in Time de la siguiente manera:

Lo que Kiichiro tenía en mente era producir únicamente la cantidad de piezas requeridas cada día. Para que esto fuese posible, cada paso de la operación, nos gustase o no, tenía que emplear su sistema de producción. Kiichiro se refirió a esto como el concepto "Just-in-Time". “Haz solo lo que se necesita a tiempo, pero no hagas más de lo necesario.

Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se estableció una oficina de planificación entre los departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y montaje para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por transformarse en Just-in-time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el momento necesario, mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias para la producción de ese mismo día, definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para fabricar las unidades solicitadas para ese día. En el momento en que un departamento entregase la cantidad requerida de piezas planificadas para ese día al siguiente proceso, debía entonces finalizar su producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue Just-in-Time sino una versión mejorada del Goguchi production control system, utilizado hasta entonces en la planta de Kariya, el adoptado como alternativa en la planta de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un cierto número de piezas como un lote, usando un identificador para gestionar el progreso productivo. Cada lote completo era llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía entender en qué punto del proceso se situaba cada uno de los lotes.

Just in time como base del Toyota Production System

La producción en la planta de Kariya utilizaba un sistema en el que cada departamento tenía su propia oficina de planificación y el número de unidades a producir se determinaban por esta oficina en cada uno de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no fuesen consistentes a lo largo del proceso.

Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido diseñados pensando en la adopción de un Sistema Just-in-Time y el layout, diseñado siguiendo una producción en flujo. Así, se lograba mejorar el Goguchi system. En lugar de tratar cada departamento por separado, las cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del proceso mediante un sistema de control global.

De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº2 consistían en 10 vehículos, y debían estar finalizados en un día concreto, se creaban 2 grupos de 10 de cada pieza necesaria para el montaje siguiendo la misma nomenclatura: Goguchi nº1 y Goguchi nº2.

Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la línea de montaje final, coordinando la producción de cada parte con la línea de montaje. No obstante, bajo una economía controlada y sin estabilidad en la entrega de materiales, no se podía esperar que este sistema funcionase de forma ideal, y fue necesario adaptarlo para lograr su funcionamiento teniendo en cuenta estas restricciones.

Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales, consecuencia de los tiempos de guerra, y se tuviesen que enfrentar a una variedad de problemas, los conceptos básicos del Goguchi production control system y el layout basado en Just in time fueron las bases del posterior Toyota Production System.

El concepto supermercado

El concepto Just-in-Time no se pudo implantar por completo hasta 1954, cuando el aumento en el volumen de producción elevó la necesidad e importancia del control de producción.  Fue entonces cuando se propuso el "concepto de supermercado". Este concepto consistía en que los procesos posteriores tomasen lo necesario de los procesos anteriores, forzando a estos últimos a reponer únicamente lo consumido.

Hasta entonces las piezas se entregaban independientemente de si el proceso posterior las hubiese necesitado o no, generando un stock al inicio de cada proceso en volúmenes mayores a los necesarios.

Además, en el montaje, era prácticamente imposible producir lo requerido. Hasta aproximadamente mediados de cada mes era extremadamente difícil cumplir con la planificación diaria debido a la falta de producción uniforme durante el transcurso del mes en los procesos de fundición y mecanizado. Eso significaba que a principios de mes había un número excesivo de trabajadores que simplemente esperaban las piezas, incurriendo en diversos Mudas.

Como resultado de esta situación se reconsideró no transportar piezas desde esos procesos a los procesos de montaje hasta que existiera una necesidad real. Este funcionamiento estableció el "concepto de supermercado".

Aplicando este concepto a los procesos de montaje era posible ensamblar los modelos requeridos siguiendo el plan, fabricando las partes ya consumidas, y haciendo que la planta general de montaje pudiese disponer de las piezas en el momento en que fueran necesarias. Se adoptó el mismo método en la planta de montaje de motores, que comenzó a consumir únicamente lo que necesitaba de la planta de mecanizado.

La evolución hacia el Sistema Kanban

El método de supermercado evolucionó hacia el Sistema Kanban con la adición de una hoja de instrucciones de producción conocida como Kanban, una tarjeta que indicaba el nombre y referencia del producto y la cantidad a reponer requerida, y que permitía una mejor comunicación de las necesidades de producción y reposición entre los diferentes departamentos, y que sigue en uso en las metodologías lean de hoy en día.

Beneficios del método Just in time

A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado este método, logrando un sistema productivo que, en conjunto con el resto de metodologías TPS, permite:

• Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta reales.
• Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los desperdicios y la mejora del flujo.
• Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas.
• Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y control del proceso.
• Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa de demanda del cliente.
• Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para inventario, mejores ratios de eficiencia y cash flow