Alrededor de los años 50, las principales organizaciones del sector de la automoción producían vehículos en enormes cantidades. Sin embargo, Toyota todavía fabricaba unos pocos miles de vehículos al año. Con las limitaciones económicas sufridas tras la II Guerra Mundial, la infraestructura y equipos productivos como las prensas, necesarias para la estampación de numerosas piezas, eran limitados. Por ello, era necesario cambiar con frecuencia los utillajes utilizando las mismas prensas para la fabricación de cada una de las piezas necesarias.
Flexibilidad como ventaja competitiva
Estos cambios, a diferencia de lo que hoy podemos observar sin dificultad en la industria, tenían una duración de entre dos y ocho horas, suponiendo pérdidas productivas inasumibles y sugiriendo el aumento de los lotes de producción para paliar, en la medida de lo posible, tales tiempos perdidos.
Para solventar este problema, Toyota siguió las bases del Toyota Production System, "Jidoka" y "Just in time" (JIT), y trabajó en la reducción de estos tiempos, siguiendo un enfoque Lean, fundamentado en la reducción de los lotes y el stock. A través del programa de capacitación “Training within Industry” (TWI), desarrollaron un método estructurado basado en eliminar, combinar, reorganizar y simplificar las tareas que componían estos cambios.
SMED en Toyota: Los resultados
Poco a poco lograron reducir los tiempos, llegando a alcanzar cambios de menos de 10 minutos alrededor de los años 70, donde las organizaciones occidentales seguían midiendo sus cambios en horas.
Esto permitió a Toyota realizar muchos más cambios de referencia en el mismo espacio de tiempo que su competencia, facilitando el enfoque Just in time, logrando un flujo más continuo y permitiendo la reducción de stocks, logrando así una flexibilidad frente a la demanda incomparable frente a su competencia.
En años venideros, y tras observar los buenos resultados de las empresas japonesas, los fabricantes occidentales comenzaron a mostrar interés en sus métodos, lo que impulsó una corriente de conocimiento, asesoría y consultoría que reacuñó algunas de estas metodologías, surgiendo el término SMED que hoy en día conocemos para dar nombre a esta metodología.
Aspectos clave relacionados con SMED
Antes de entender en qué consiste SMED, debemos de interiorizar algunos aspectos clave en este método, con el fin de alcanzar, después, los resultados esperados:
El tiempo de cambio
Es importante entender cuando empieza y cuando termina un cambio. Habitualmente, las paradas de máquina implican, antes de la propia parada real, una reducción en la velocidad de trabajo. También es habitual que la puesta en marcha se haga siguiendo un “ramp-up” hasta alcanzar la velocidad nominal. Además, en ambos procesos se suelen producir piezas defectuosas.
Es importante valorar el tiempo de cambio como todo el tiempo transcurrido desde la última pieza OK con la eficiencia definida, y hasta la primera pieza OK del nuevo lote, una vez la velocidad nominal es la esperada y el rendimiento de la máquina ha vuelto a los valores adecuados. De lo contrario, estas pérdidas no se tendrían en cuenta, y son, en definitiva, causadas por la necesidad del cambio.
Las tareas “externas” y las tareas “internas”
- Tarea Externas
Las tareas externas son aquellas que podemos llevar a cabo mientras la máquina esté en funcionamiento. Son tareas que, en definitiva, no impiden que la máquina siga trabajando, y por lo tanto, no impactan negativamente al aprovechamiento del tiempo productivo
- Tarea Internas
Las tareas internas son aquellas que NO se pueden llevar a cabo mientras la máquina trabaja, y que por lo tanto, implicarán parar la máquina para poder llevarlas a cabo. Estas tareas son uno de los principales focos de atención en el ejercicio del SMED, pues su transformación será la que nos permita reducir el tiempo de parada de la máquina, entre otros trabajos necesarios para facilitar esta reducción.
Entonces, ¿en qué consiste entonces este método?
El paso a paso del SMED
Los pasos habituales para llevar a cabo un SMED son 6:
- Medir el proceso de cambio, con el mayor detalle posible
- Diferenciar las tareas “internas” de las “externas”
- Transformar el mayor número de tareas “internas” en “externas”, en la medida de lo posible
- Reducir o eliminar las tareas “internas”
- Reducir o eliminar las tareas “externas”
- Estandarizar el nuevo procedimiento de cambio
Descubre en detalle en los próximos artículos ¡cada uno de estos pasos!
